Přidat k oblíbeným info@karavana-uspechu.eu   tel.: (420)  608 87 28 27     Sobota, 20. října 2018        

Články


     Seznam článků

   09.05.11 21:05 | Rozhovory v manažer. praxi AUTOR: -pn-

 

     Téma: MODERNÍ ŘÍZENÍ                                                     4/2011
 

 Rozhovory v manažerské praxi


 Vést neznamená nic jiného než někoho ovlivňovat. Vést tak můžete nejen své spolupracovníky, ale i své partnery a nadřízené. Klíčovým prvkem takového stylu vedení, který má mnohem širší záběr než jen úkolovat a kontrolovat, jsou rozhovory.


Pravý rozhovor spočívá v tom, že spolu komunikují dva lidé či více osob formou dialogu. Z této jednoduché definice plyne, že rozhovorem není:

- monolog šéfa

- monology dvou nebo více lidí, kteří si vzájemně nenaslouchají

- uložení úkolu nebo předání příkazu bez možnosti, aby ten druhý k tomu cokoli řekl.

Jsou zkrátka vedoucí, kteří formu rozhovoru příliš nepoužívají. Osobně se s někým setkat, něco mu sdělit, pak vyslechnout jeho názor, reagovat a nakonec dojít k nějaké společné dohodě jim připadá jako ztráta času. "Proč mám nechat mluvit podřízeného, když předem vím, co mi řekne?" Za takovým postojem se skrývá možná jen neznalost, ale spíše nezájem o lidi, nezájem využívat a rozvíjet jejich potenciál, brát je do hry jako partnery a svébytné lidské bytosti.

Rozhovory s lidmi mohou být příjemné i nepříjemné, podle toho, jak se k nim přistupuje. Jako hodně nepříjemné se obvykle vnímají rozhovory, při nichž se projednává a řeší neuspokojivá výkonnost. Takové rozhovory vedoucí často odkládají - a to právě je chyba.

 MUSÍ BÝT NEPŘÍJEMNÉ ROZHOVORY NEPŘÍJEMNÉ?

Nepříjemná skutečnost je relativní pojem. Záleží na tom, jak objektivní realitu uchopíme, z jakých úhlů pohledu na ni budeme pohlížet, jak - s jakým taktem a citlivostí - ji projednáme a v jakou dohodu či rozhodnutí takové projednání nakonec vyústí. Můžeme docela dobře přijmout hypotézu, že to, co se jeví jako málo příjemné, nepříjemné či krajně nepříjemné, se může v dobré obrátit a přinést užitek všem zúčastněným. Dejme slovo Františku Bělo-hlávkovi, odborníkovi na rozhovory s pracovníky, který vydal v Gradě Publishing knihu "Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky".

Každý vedoucí se dostává do situací, v nichž je nucen projednávat s pracovníky nepříjemné skutečnosti. Ať se jedná o nápravu nedostatků zaviněných pracovníkem nebo o nesnáze způsobené organizací, vždy lze očekávat negativní reakci - odpor, hněv, výhrůžky, smutek nebo i zoufalství. Není divu, že mnozí vedoucí se těmto jednáním vyhýbají, snaží se je odložit nebo nějakým způsobem obejít.

Tyto pohovory jsou však součástí práce manažera a nezbývá než je uskutečnit. Přitom je nutno zohledňovat několik stránek věci, které se mohou vzájemně křížit: zájem organizace, který musí vedoucí prezentovat a hájit, lidské cítění s pracovníkem, vliv na morálku ostatních zaměstnanců, působení odborové organizace a v neposlední řadě legislativu, vyplývající ze zákoníku práce.

Typickým příkladem nepříjemné skutečnosti je nízká výkonnost jednoho z pracovníků. Nízká výkonnost působí problémy nejen dotyčnému pracovníkovi a jeho nadřízenému, ale často i spolupracovníkům. Pokud u někoho zjistíme slabší výkon, neměli bychom dělat unáhlené závěry o lenosti nebo neschopnosti pracovníka, ale snažit se odhalit skutečné příčiny tohoto jevu. Jaké mohou být?

- Odborný nedostatek (například neznalost nějakého procesu nebo postupu, neznalost legislativy)

- Zapracování do nové činnosti (pracovníci se učí různě dlouho)

- Vrozená pomalost (ta je dána vrozeným typem nervové soustavy; pracovník není schopen své přirozené tempo změnit)

- Nechuť k práci (ta může být někdy způsobena nevhodným zařazením, jindy všeobecnou leností a nezájmem o práci vůbec)

- Nadměrná pečlivost (nadměrně precizní vykonávání všech činností; člověk tohoto typu zdržuje průběh prací)

- Únava (bývá vyvolávána zvýšenými nároky práce, nevhodným pracovním prostředím nebo vyčerpávajícím způsobem soukromého života; to se projeví zhoršením pracovního tempa i kvality práce)

- Nemoc a soukromé problémy (to ztěžuje soustředění na práci a ovlivňuje výsledky)

- Špatná motivace ze strany firmy (to vyvolává negativní reakci a nezájem)

Jak budeme reagovat na snížený výkon?

- Situaci budeme řešit bez prodlení. Pracovník si uvědomí, že jeho výkonnost stále sledujeme a bezprostředně reagujeme. Pokud bychom se k tomu vraceli až po delší době, může nastat reakce: "A proč jste mi to neřekl hned? Tehdy vám to nevadilo a teď ano?"

- Probereme to mezi čtyřma očima. Je to důvěrná záležitost.

- Slabý výkon podložíme konkrétními údaji o výsledcích. Tím předejdeme výmluvám a překrucování skutečnosti.

- Nesrovnáváme pracovníka s jeho kolegy. Není správné poukazovat na výkon spolupracovníků, protože to nabourává vztahy na pracovišti.

- Zjistíme příčiny. Je otázka taktiky a trpělivosti, abychom vypátrali skutečné příčiny. Za záležitosti týkající se soukromí a rodiny se pracovníci často stydí a nechtějí o nich hovořit.

- Společně s pracovníkem budeme hledat řešení. Je vhodné vyzvat nejprve pracovníka, aby se pokusil sám hledat způsob zlepšení, pak teprve přispějeme vlastním návrhem. Vhodná opatření určíme v návaznosti na skutečné příčiny zhoršení výkonu.

Vedoucí udělá dobře, když pohovor povede s pozitivním postojem k pracovníkovi a s upřímnou snahou pochopit jej a pomoci mu. Když nadřízený dokáže udržet pozitivní postoj během celého rozhovoru, když udrží klid a zdrží se negativních emočních reakcí, je šance, že oba naleznou cestu k rozumné dohodě. Zároveň je však také nutné, aby byl vedoucí připraven jednat energicky a nekompromisně, pokud to situace a vývoj rozhovoru budou vyžadovat. Nekompromisní jednání není nijak v rozporu s pozitivním postojem k podřízenému. Někdy právě takové jednání může být tou nejúčinnější pomocí, kterou může zaměstnanec dostat.

 JAK JEDNAT S PANEM PROTIVNÝM (PANÍ PROTIVNOU)

Ještě nepříjemnější může být rozhovor s člověkem nesnášenlivým, nedůtklivým, závistivým či urážlivým, s někým, kdo má skutečně konfliktní povahu, prostě s panem Protivným nebo s paní Protivnou. I s takovým člověkem se dá vést rozhovor? Určitě ano. Nesmí se z toho ovšem stát soutěž typu "Kdo koho překřičí, ten vyhrává".

Pan Protivný může být váš šéf, váš zákazník nebo váš kolega. Nemusí se vám vůbec chtít s touto osobnou jednat, avšak jednat s ním v některých případech zkrátka musíte. Otázka zní, jak - zvláště když atmosféra houstne, přetlak negativních emocí sílí a je obtížné zachovat chladnou hlavu.

Existují dva spolehlivé způsoby, jak učinit věci ještě horšími než jsou:

- Proti emocím partnera vyrukujte s logikou vaší pozice. Bojovat proti emocím pomocí logiky je jako hasit oheň benzínem; je to okázalé, ale doporučit to nelze.

- Podlehnete negativním emocím. Pokud klesnete na stejnou vlnu jako partner, on bude vítěz a vy ztratíte. Partner bud moci vytrubovat do světa, jak nerozumná byla vaše reakce.

Když nefunguje ani logika, ani emoce, co tedy funguje? Je třeba udělat tři věci (snadno se to řekne, ale zas tak jednoduché to není):

Zůstaňte pozitivní, jednejte jako profesionál. To, jak se chováte, je stejně důležité jako to, co říkáte. Chovejte se jako partner, ne jako člověk v afektu.

Soustřeďte se na žádoucí výsledek. Kde chcete být na konci rozhovoru s partnerem? Mějte stále na paměti cestu k tomuto výsledku a nenechte se z ní svést. Je lepší získat přátelský vztah než získat vítězství v argumentaci.

Soustřeďte se na společný zájem, nikoli na nějaké úzké hledisko. Úzké hledisko může být toto: "Vy jste to zavinil.", kdežto společný zájem: "Potřebujeme nalézt řešení."

Jak tedy zůstat pozitivní, když váš protějšek dělá všechno možné, aby vás náležitě "vytočil"? Jo Owen ve svém blogu nazvaném Dealing with Mr and Mrs Nasty (na serveru www.bnet.com) položil tuto otázku řadě manažerů a zde je výběr z odpovědí:

- "Představím si, jak by ve stejné situaci reagoval ten, kdo je mým vzorem v sebeovládání, a pak bych reagoval nějak podobně."

- "Představím si, že jsem moucha na stropě a pozoruji celou situaci z nadhledu." Jakmile člověk získá odstup od sebe a od situace, je s to vnímat situaci a uvažovat jasněji a objektivněji, není v tom tolik emočně zaangažován.

- "Představím si pana Protivného v růžové baletní sukénce." Je obtížné nechat se rozčílit obézním člověkem ve věku kolem padesátky v nadýchané růžové sukénce. Nerozesmát se je potom v tu chvíli větší problém než zachovat klid.

- "Udělám to, co mi radil už můj dědeček: Počítej do desíti a pak teprve reaguj." Tím odplyne okamžitý nával vzteku a získáte kontrolu nad svými emocemi.

A poslední dobrá rada: Pamatujte na to, že pocit štěstí a spokojenosti je ta nejmocnější forma pomsty, kterou si lze představit. Pan Protivný a paní Protivná jsou právě teď pěkně hnusní a protivní a nejspíš je takový i celý jejich život. To je jejich problém. Dnes vás mohou dostat do stresu, ale už zítra vy budete spokojení a oni ne. Vyhráli jste.

 BUĎTE DIPLOMAT

Jednou z možných a nanejvýš účinných variant jednání když příjde na nepříjemné rozhovory jsou "diplomatické" způsoby. Dočtete se o tom v knize, kterou vydalo Trénink slovní sebeobrany (Grada), kterou napsal německý autor Matthias Nölke.

"Diplomatickým jazykem" můžete suverénně reagovat na hloupé poznámky, naštvané nebo netaktní komentáře, aniž byste jejich autora napadali. Zároveň se i vy sami uchráníte před případnými dalšími útoky.

Technika funguje následovně. Útočné výroky nějaké osoby "přeložíte" do přátelských a uvážlivých slov. Vrátíte tím téma do věcné roviny. Doporučuje se odpověď začínat slovy: "Chcete říct, že..."

Nejlépe bude uvést názorné příklady. Jak byste odpověděli v následujících situacích?

1. Jste šéf a vaše sekretářka si stěžuje: "Zachází se tu s člověkem jako s onucí."

2. Organizujete charitativní sbírku a kolega zavrčí: "Jste snad matka Tereza, nebo co?"

3. Panuje vzrušená diskuse. Obhajujete své stanovisko. Kolega to komentuje slovy: "Vždyť ty o tom nemáš ani páru."

Postupovat je třeba následovně. Z "překladu" musíte odstranit veškeré provokující a urážlivé prvky. Musí vyznít pozitivně, v každém případě věcně. Neměli byste ovšem říci nic, s čím by mohl váš protějšek nesouhlasit. Jinak váš "překlad" odmítne a bude dál trvat na svém.

Jako šéf tedy v prvním případě můžete sekretářce říci: "Chcete říct, že vaše nasazení nedostatečně oceňuji." Vytvoříte tím možnost, abyste si o dané záležitosti promluvili věcně. Ve druhém případě by reakce mohla znít: "Chcete říct, že nehodláte přispět", nebo trochu ostřeji "Chcete říct, že utrácíte peníze raději za jiné věci." Suverénně se tím přenesete přes provokaci a konfrontujete kolegu s obsahem jeho výroku. Ve třetím případě můžete na kolegův výpad zareagovat slovy: "Chceš říct, že tvoje stanovisko je to správné." Výrok tak převedete pozitivním směrem.

Na první pohled na vás možná tato jemná, ale velmi účinná technika nepůsobí pohotově, ale naopak spíše rozvláčně. To jste ale na velkém omylu. Pokud tuto techniku ovládáte, můžete velmi nenápadně nasměrovat partnera tam, kam potřebujete.

O CO VLASTNĚ JDE PŘI ROZHOVORECH?

Bezprostředním účelem rozhovoru většinou je nějaká konkrétní záležitost, která vyžaduje projednání nebo řešení. V rozhovorech jde ale ještě o dvě další důležité věci. Tou první je vzájemný vztah partnerů rozhovoru, jejich vzájemná důvěra. Každý rozhovor zanechává určitou stopu na vzájemných vztazích: menší nebo větší, pozitivní nebo negativní. V krajním případě může rozhovor vztah nabourat, zdevastovat, přivést k rozpadu. Druhou důležitou věcí je, že v osobních rozhovorech se lidé také učí, získávají autentické zkušenosti, poznání a podněty ke změnám. V dobře vedených rozhovorech se všichni partneři rozhovorů postupně stávají lepšími a znalejšími.

Jestliže určitý rozhovor nezvládneme dobře a víme, v čem se stala chyba, můžeme se to pokusit napravit tím, že iniciujeme rozhovor další, v němž se třeba partnerovi omluvíme za něco, co se ho dotklo, poskytneme doplňující informaci, uvedeme věci na pravou míru. Jeden rozhovor - pokud na sebe partneři nevytáhnou kolty - většinou tolik neznamená. Vedení lidí je ve skutečnosti dynamicky se vyvíjející sled rozhovorů, v nichž se lidé učí a zlepšují a upevňují své vztahy i vzájemnou důvěru.

Posuňme se tedy od rozhovorů vnímaných jako pouhé jednotlivosti k dynamicky se rozvíjejícímu sledu rozhovorů, sledujme, zda se rozhovory vyvíjejí správným směrem a naučme se do tohoto sledu rozhovorů citlivě a pozitivně zasahovat. Pak se rozhovory stanou skutečným, plnohodnotným nástrojem vedení lidí a specifickou předností manažera.


 Jak řešit špatné pracovní výkony

Špatné pracovní výkony jsou jednou z nejčastějších věcí, na které si zaměstnavatelé stěžují. Manažeři se nepříjemným rozhovorům s potenciálně hádavými zaměstnanci raději vyhýbají. Neřešit tyto problémy ale nelze.

Situace, kdy se ignoruje nedostatečná pracovní morálka některých zaměstnanců, silně demotivuje ostatní. Slabé pracovní výkony je proto zapotřebí řešit včas.

Vyhodnoťte schopnosti

Pokud vás znepokojují pracovní výkony některého z členů vašeho týmu, je třeba, abyste se podívali na to, zda má ke své práci potřebné schopnosti. Špatné pracovní výkony jsou jedním z legitimních důvodů výpovědi, pokud ovšem jsou dodrženy zákonné postupy. Nezaměňujte ale neschopnost s neprofesionálním chováním či pochybením.

Nastavte jasné standardy

Vaši zaměstnanci by měli znát pracovní normy a směrnice, jejichž plnění organizace vyžaduje. Přesně a jasně definujte pravidla. Pokud nedokážete vysvětlit přesně, co od lidí očekáváte, těžko budete vysvětlovat, proč chcete někoho propustit pro neschopnost.

Dávejte zpětnou vazbu

Klíčovým faktorem pro řešení problémů s výkonností je pravidelná zpětná vazba. Buďte přátelští, ale zachovávejte si odstup. Kromě běžných hovorů během dne zaveďte pravidelné schůzky (třeba jednou za čtvrt roku), kde se na toto téma můžete soustředit - připomenout normy, poskytnout a získat informace, ujasnit si vzájemná očekávání.

Neodkládejte řešení

Reagujte okamžitě, jakmile zjistíte, že zaměstnanec nepracuje, jak má. Odkládání vše jen zhoršuje.

Zaměřte se na fakta

Zjistěte si, jak se věci mají, a pokuste se udělat si obrázek o tom, jak dotyčný skutečně pracuje. Začněte neformálně, upozorněte zaměstnance a vytvořte společně s ním plán na zlepšení. Poskytněte čas

Dejte zaměstnanci čas, aby své pracovní výkony zlepšil. Ve většině případů postačí dva tři měsíce. Pokud zlepšení nenastane, zahajte formální procesy. Dbejte na dodržení práv zaměstnance. Plán zlepšení by po celou tu dobu měl souběžně pokračovat dále.

Deklarujte svou povinnost zakročit

Někteří zaměstnanci mohou na výtky ohledně jejich výkonu reagovat protiútokem, stížností na šikanu nebo obtěžování. Mnozí manažeři pak raději ustoupí z obav o svoji důstojnost. Zdůraz-něte, že manažer má právo a povinnost řídit. Předložte důkazy špatných pracovních výkonů. Zeptejte se, proč si dotyčný myslí, že je šikanován. Požádejte ho, aby své tvrzení doložil - tím můžete debatu dostat zpět na věcnou úroveň.

Kate Russell: How to address poor performance;peoplemanagement.co.uk, 25.11.2010; výtah -lcs-


 PRAKTICKÉ TIPY

- Diplomatický jazyk se nabízí především v případě, že chcete zabránit eskalaci situace. Spolehlivě utlumí zlost a vztek.

- V případě, že je váš protějšek velmi rozohněný, neměli byste reagovat na obsah útoku, ale měli byste klidně říci: "Jste velmi rozčilený."

- Důrazně působící úvodní frázi "chcete říct" můžete v praxi většinou vynechat.

## KONEC ##


AUTOR: -pn


     Seznam článků








ROZŠÍŘENÉ VYHLEDÁVÁNÍ



  Citáty  
۰Musíte se každý den snažit dělat práci jak nejlépe dovedete.

Zig Ziglar a Jim Savage
 



Registrace zákazníka

Jak pracovat s knihami

Nabídka spolupráce




Email:  
Heslo:  
Poslat heslo

Starobylé svitky



VIDEO






Vedeme.cz


administrace
© copyright 2009 | www.frkal.com/ WebDesign | all rights reserved