Přidat k oblíbeným info@karavana-uspechu.eu   tel.: (420)  608 87 28 27     Sobota, 20. října 2018        

Články


     Seznam článků

   14.09.11 17:31 | Je improvizace a tvořivost přínosem, nebo zátěží pro firmu? František Mika

 

  Je improvizace a tvořivost přínosem, nebo zátěží pro firmu?   

                                                                                                www.iHNed.cz  3/2011


 Době, ve které žijeme, jsme se naučili říkat znalostní, zatímco dobu zvanou průmyslová považujeme za něco, s čím bychom rádi skoncovali. Promítá se to však odpovídajícím způsobem do řízení lidských zdrojů ve společnostech?


Příznakem znalostí doby je nejen přesun pracovních míst do terciární sféry, ale také změna povahy práce, přejímání odpovědnosti a samostatnosti při výkonu pracovních činností. Místo přesného zadávání, jak plnit úkoly bývá specifikován cíl, kterého je třeba dosáhnout. Proto zde vzniká velký prostor pro osobní přístup, tvořivost jednotlivce. V prostředí volnějšího dohledu se však otevírá i větší prostor pro improvizaci, tedy dělání si věcí "po svém", bez náležité přípravy. To, co je vítané v uměleckém světě, se však na pracovišti stává nejčastěji břemenem.

Význam slova improvizace nám mnohdy splývá s významem slova tvořivost. Vždyť u člověka, který se dostane do neočekávané situace a musí proto improvizovat, očekáváme tvořivý přístup k vyřešení této situace. Jedete na kole, upadne vám šlapka, do civilizace daleko, tak musíte tvořivě improvizovat, abyste se dostali ze šlamastiky.

Jak však hodnotit, oceňovat a pojmenovávat improvizaci, kterou si mnohdy dovolujeme v pracovních procesech? Mám na mysli situace, kdy neděláme to, co je se od nás očekává, ale vydáváme se vlastní cestou. Práce se zákazníky máte nad hlavu, tak si trochu zaimprovizujete - rozhodnete se, že si záznamy z jednání zatím zapamatuje s tím, že je zaznamenáte někdy "potom", až bude vhodnější příležitost. Ačkoli nejste ve svízelné situaci, ačkoli pracovní postupy předepisují něco jiného, uděláte to. Časem se dostanete do šlamastiky nebo potíží sebe nebo ostatní, kteří na vaše záznamy spoléhají.

 Příklad první: Uklouznutí v pásové výrobě

"Byl to jeden z nejlepších pracovníků, přesto jsme ho museli okamžitě propustit za porušení předepsaného pracovního postupu. Usoudili jsme, že to je nesmírně důležité, už kvůli ostatním pracovníkům", slyšel jsem od člena vedení automobilky, založené u nás před lety na zelené louce zahraničním majitelem. Nechal jsem si vše vysvětlit, neboť mne zajímalo, co musí kvalifikovaný a zkušený špičkový pracovník výrobní linky udělat, aby se pro něj naráz změnil svět.

Je to docela jednoduché. Výrobní linka v automobilce funguje tak, že pracovníci stojí na svém pracovišti a okolo nich se v nastaveném tempu a rozestupech pohybují autodíly nebo části aut, na kterých musí být provedeny předem určené operace. Vždy stejné, to je podstata pásové výroby.

Když se k našemu zkušenému pracovníkovi přiblížil za směnu už kolikátý autodíl, všiml si na něm odchylky. Jeden ze tří tzv. bodových svárů se mu nezdál zcela perfektní, a tak po zvážení přidal na toto místo ještě jeden bodový svár. Pro jistotu. To však neuniklo bystrozraké výstupní kontrole.

Zastavení výrobní linky a vyřazení příslušného autodílu z dalšího procesu by snad chybu mohlo v očích nezaujatého pozorovatele vyřešit. Kdo ovšem zná principy řízení kvality ve špičkových automobilkách, ví, že nestačí odstranit následek nekvality, ale její příčinu. Je-li vše naprosto pod kontrolou, není vůbec žádný problém tuto příčinu dohledat. Což se také stalo a bylo spuštěno disciplinární jednání s příslušným pracovníkem, které vedlo ke známému konci. Při rozhodování bylo sice více než zřejmé, že ztráta kvalitního pracovníka mrzí celou automobilku, ale jiné řešení si nikdo ani nedovolil navrhnout. Pracovní poměr byl okamžitě ukončen.

 Příklad druhý: Touha po nových hračkách

"Náš stávající HR informační systém nemáme ani pořádně naplněný daty. Jeho neutěšený stav se stal jedním z důvodů, proč jsme se rozhodli pro pořízení nového systému. Čekáme, že nový systém bude lépe motivovat uživatele, aby s ním více pracovali," svěřil mi HR manažer středně velké společnosti, která si sezvala celou plejádu dodavatelských firem, aby se utkali o atraktivní zakázku implementace nového HR informačního systému. Atraktivní nejen proto, že zadávající společnost patří mezi tzv. Blue Chips, tedy společnosti dobře známé na trhu, které se skvěle vyjímají na seznamu zákazníků, ale hlavně proto, že rozsah poptávaných požadavků byl pozoruhodné obsáhlý.

Žádné klasické mzdy a personalistika, ale řada aplikací pro práci s talenty, portálová řešení, atd. Úctyhodný seznam požadavků vznikl jako sjednocení mnoha nápadů, inspirací a snů všech, kteří se cítili, že k tomu mají co říci. To je celkem přirozené, ale zde scházel následný krok, který by seznam požadavků porovnal s realitou a reflektoval předchozí zkušenost organizace s provozem takového informačního systému.

Podle toho se odehrávaly i prezentace systémů potenciálními dodavateli. Dotazy lidí z HR oddělení byly svou povahou ujišťující, neboť chtěli být přesvědčováni, že práce s procesy v informačním systému, které nikdy nedělali ani na papíře, bude nadmíru snadná. Informatici, jak to často bývá, měli už předem jasnou představu, jakou technologii si chtějí dopřát a tak výběrové řízení, s nezastíraným despektem k funkčním požadavkům, tlačili směrem, který nikdo nedokázal zpochybnit. Jak to všechno dopadlo, není důležité.

Protože se jednalo o společnost disponující velmi slušnými finančními zdroji, scénář výběrového řízení proběhl podle známého pořekadla - "Chtěli Mercedes za cenu Trabanta a dostali Trabanta za cenu Mercedesu". Mnohasettisícová investice byla realizována a jestli systém nevyměnili, zahálí tam dodnes.

 Příklad třetí: Nesnesitelná lehkost prodeje

"Poslední kapka, kterou přetekl pohár a my museli ukončit spolupráci, byly zdvořilé, ale zřetelné narážky na naše svérázné obchodní telefonní hovory přicházející od lidí, se kterými jsem se osobně znal," dal se se mnou do hovoru manažer prodeje, který měl na starosti prodej softwarových řešení v menší, specializované firmě.

Jejich softwarový produkt byl na trhu už delší dobu, ale jeho potenciál byl vyšší, než jeho současné prodeje. Ve firmě měli zavedené standardizované prodejní postupy, dlouhodobě byl k podpoře prodeje a marketingu využívám systém CRM a tak se zdálo, že vhodným řešením bude přijmout nového pracovníka a začlenit jej do existujících procesů.

Ve výběrovém řízení dostala finální nabídku zájemkyně, která dokázala u přijímacího pohovoru přesvědčivě prodat své obchodní schopnosti, svou oddanost mezilidské komunikaci a jasnou představu toho, jak rozprostře prodej po své rozsáhlé síti kontaktů. Získala tak postavení manažerky prodeje, příslušnou důvěru a během zkušební doby i veškeré know-how a pokyny, jak si počínat při prodeji v souladu se zájmy firmy.

Brzy se však začalo ukazovat, že chuť, elán a ani deklarovaná schopnost komunikace s ostatními lidmi nepovedou k žádanému zvýšení prodeje. I přesto, že pokyny a postupy byly v několika kolech cizelovány a odsouhlasovány oběma stranami, systém CRM se namísto obchodních příležitostí plnil záznamy o ničem nevypovídajících telefonátů a neužitečných kontaktů na lidi, kteří měli jednu společnou vlastnost - dostatečně rázně neodmítli popovídat si o ničem.

Ačkoliv pokyny byly formulovány a odsouhlaseny právě ve smyslu, jak se těmto jalovým kontaktům vyhnout, v CRM stále více figurovaly záznamy o lidech, kteří se nechali vmanévrovat do situace, že "produkt je pro ně zajímavý". Za to se jim dostávalo telefonátů a emailů s oznamováním "pseudonovinek", přáním toho či onoho, případně s dotazováním typu "jestli je u vás něco nového". Když se nad vší pochybnost ukázalo, že další upřesňování pokynů a úsilí zvrátit tento trend je marnost, nebylo jiné řešení, než pracovní poměr ukončit.

 Příkolad čtvrtý: Úspěch českého inženýra v Japonsku

Pod zorným úhlem dnešních podmínek a zkušeností jsem si připomenul poměrně exotickou příhodu. Vyprávěl nám ji přítel, který se dostal na pracovní výměnnou stáž do Japonska. Cestovat do Japonska nepatří ani dnes k běžným zkušenostem, nicméně exotičnost této příhody spočívá v tom, že se stala v dobách, kdy u nás o návratu ke kapitalismu snila asi jen hrstka lidí.

Přítel, který se ze stáže vrátil, měl pochopitelně spoustu zážitků na vyprávění, ale také spoustu zážitků způsobil samotným Japoncům. Jako typický český "koumák" s inženýrskou duší řešil problémy naprosto specifickým způsobem.

Vyprávěl příhodu, kdy se při výrobě, kde působil jako stážista, cosi zaseklo a způsobilo neplynulost výrobního procesu. Japonci pokorně, podle instruktážního listu stiskli červené tlačítko v blízkosti pracoviště a pasivně vyčkávali na příchod speciální čety. Ne tak náš přítel. Zjistil, kde to vázne, vymyslel způsob nápravy, jednomu Japonci řekl podrž tohle, druhému, podej tamto a než se dostavila speciální četa, výrobní proces byl obnoven.

Na úspěchy českého inženýra v Japonsku vzpomínají možná ještě dnes. Možná s láskou, možná s hrůzou. Naše, snad národní, schopnost improvizovat může být výhodná v případech, kdy řešíme otázku přežití. Stali jsme se uznávanými mistry improvizace v předchozí éře, kdy nic jiného nefungovalo, takřka nic nebylo k dostání. Umět si vystačit s málem a jít vlastní cestou přinášelo výsledky i společenské ocenění.

 Jak je to ale s improvizací dneska?

Případ Uklouznutí v pásové výrobě je přesvědčivou ilustrací toho, že v promyšlených procesech, kde je kladen důraz na efektivitu, je improvizace vrcholně nežádoucí. Interakce člověka s "tvrdým" technologickým procesem je běžná v průmyslových provozech všech oborů. Kvalita a standardnost výstupů z těchto procesů závisí na stupni kontroly, schopné zachytit improvizaci ze strany lidského faktoru a zároveň na kultuře organizace, schopné vyvinout takový tlak, který by improvizacím co nejvíce zamezil předem.

Co však s procesy v organizacích, které jsou více či méně "měkké", tedy netechnologické a nejsou tak viditelně kritické pro podnikatelský úspěch? Případ Touha po nových hračkách je reprezentantem dosti rozšířeného erodující vlivu lidského faktoru na efektivitu a vůbec chod interních podnikových procesů. Na začátku selhání bývá neschopnost proces zadefinovat a stanovit požadavky na jeho technologickou podporu.

Improvizace, tedy práce se systémem technologické podpory podle "svého", začíná proto brzy po jeho domnělém zavedení. Míra improvizace se stupňuje s každou obrátkou pracovníků, specialistů příslušného útvaru, díky neexistenci procesu předávání znalostí. Know-how, které s jedněmi odchází, s novými pracovníky nepřichází automaticky tak, jak bychom si přáli. Po pár letech, kdy už ze scény zmizí poslední pamětníci začátků, se stává improvizace dominantním prvkem práce s podpůrným systémem. Protože si nikdo nepamatuje, jak se systém na počátku měl využívat, všichni si oddechnou, když je poprvé vyslovena myšlenky vyhodit systém, nikoliv pracovníky. Improvizace tak může oslavit své vítězství.

Konečně příběh Nesnesitelná lehkost prodeje ukazuje poněkud extrémní podobu improvizace. Zatímco v předchozím příběhu by bylo představitelné a možné nastavit přesná pravidla práce se systémem a vymáhat jejich dodržování jako v automobilce a systém tak "zachránit", v případě prodejního procesu je zřejmě vhodnějším řešením zbavit se improvizátora, který si pravidla libovolně přestavuje podle svého.

Dodržování procesu prodeje nelze vymáhat, neboť tento proces se nedá popsat vyčerpávajícím způsobem jako procesy tvrdé, výrobní. Stále podrobnějším popisem měkkých procesů se jen kupí nedorozumění, neboť nelze přesně popsat všechny situace, ke kterým může dojít v mezilidských vztazích. Příslušný pracovník se v těchto procesech stává improvizátorem, když navržené postupy raději vůbec nečte (připadají mu buď samozřejmé nebo moc dlouhé) nebo jim prakticky vůbec nerozumí (stydí se to přiznat a říká "jasně, jasně, ...).

V procesu prodeje dochází k interakci člověka s člověkem a systém podpory procesu je skutečně jen podpůrný. Při jeho využívání je improvizace namístě, ale musí mít tvořivý charakter a sledovat konečný cíl, tedy uskutečnění prodeje.

Hledat hranici mezi improvizací a tvořivostí se může zdát na první pohled složité nebo dokonce zbytečné. I přesto jasně existuje. Například v automobilce z prvního příběhu v tom mají jasno. Zatímco se snaží vykořenit improvizaci, tvořivost lidí hýčkají a oceňují. Samozřejmě svým charakteristickým způsobem. I pro tvořivost existuje přesně popsaný proces, při kterém se nepřipouští ani stín improvizace...

Ano, může se nám to zdát až vojenské, může nám to připadat postavené proti naší národní povaze, jestli existenci něčeho takového připustíme v podnikání, nicméně důvody zavedení těchto postupů jsou nezpochybnitelné. Zatímco improvizace přináší ztráty, či ohrožení a dělá procesy neefektivními, tvořivost přináší zisky, či příležitosti a dělá procesy efektivnějšími. I když tvořivost nemůžeme z nikoho "vytlouct", mělo by být v našich silách vymítit improvizaci. Máme pro ni i hezké české slovo - šlendrián.


 Veselí zaměstnanci uvažují kreativněji

Lidé, kteří v pracovní době sledují veselá videa na internetu, nemusejí nutně jen ztrácet čas. Naopak tím mohou povzbuzovat svou náladu, což jim následně umožní uvažovat kreativněji. Tvrdí to alespoň výzkumníci z kanadské University of Western Ontario. Ruby Nadlerová a její kolegové Rahel Rabi a John Paul Minda provedli studii, která se zaměřila na učení spojené s kreativním uvažováním. Studenti, kteří se do studie zapojili jako dobrovolníci, byli nejprve uvedeni do určité nálady a poté pověřeni určitým učebním úkolem. Náladu studentů řídili výzkumníci pomocí hudebních klipů a videoklipů, které jim nejprve pustili, aby zjistili, co je nejvíce rozveselí, ponechá ve stejné náladě nebo naopak nejvíce rozesmutní. Ukázalo se, že veselí dobrovolníci našli správný způsob snadněji než smutní nebo ti, jejichž nálada se nezměnila. "Když před sebou máte projekt, kdy chcete uvažovat inovativně, dobrá nálada vám k tomu výrazně pomůže," shrnuje Ruby Nadlerová. Lidé podle ní v práci sledují veselá videa podvědomě a snaží se tím dostat do dobré nálady. To může být nakonec pro zaměstnavatele přínosné.


František Mika
autor je ředitel MMI a prezident ČSRLZ


     Seznam článků








ROZŠÍŘENÉ VYHLEDÁVÁNÍ



  Citáty  
۰Vše, co chceme vykonat, at´je to cokoliv, vše může vzniknout, jen když tomu věříme a když to na základě nezměrné touhy nejprve důkladně vymyslíme.

Jiří Albrecht
 



Registrace zákazníka

Jak pracovat s knihami

Nabídka spolupráce




Email:  
Heslo:  
Poslat heslo

Starobylé svitky



VIDEO






Vedeme.cz


administrace
© copyright 2009 | www.frkal.com/ WebDesign | all rights reserved