Přidat k oblíbeným info@karavana-uspechu.eu   tel.: (420)  608 87 28 27     Pátek, 22. června 2018        

Články


     Seznam článků

   03.11.11 17:58 | Milan Prypoň Těšíte se do práce, pane řediteli?

 

  Těšíte se do práce, pane řediteli?                  www.iHNed.cz 10/2011

Asi vás hned napadne, co je to za hloupou otázku. Samozřejmě, že ne, kdo by se těšil do práce. Natož ještě ředitelé. Pokud ale nepracujete s radostí vy, co očekáváte od svých podřízených?

Také možná patříte mezi množinu (bohužel velkou) manažerů, kteří se celý týden těší na pátek, pak ho náležitě oslaví, sobotu stráví s rodinou (což je chvályhodné), nebo ji ti svobodní prospí s kocovinou a výčitkami svědomí (což je bolestné). Zkrátka si užijí aspoň ten jeden den v týdnu a v neděli už jsou nervózní, protože zítra je zase čeká ten nudný firemní kolotoč. Problém je v tom, že pokud se netěší do práce ředitelé, jak se mohou na práci těšit jejich podřízeni? Nálada je bohužel chytlavá záležitost a přenáší se jako chřipka.

A pokud se podřízeni na práci netěší, jak mohou dělat svou práci dobře? A kdo si to nakonec odnese? No přece zákazník? A kdo je ten zákazník? No přece také my...

Kdysi dávno, při studiu managementu v USA, jsem se poprvé setkal s frází fun at work, což jsem si volně přeložil jako radost z práce. Vzápětí mi to ale připomnělo nápisy na školních a později podnikových nástěnkách během éry nepovedeného budování komunismu. A tak jsem se tedy zeptal svého profesora, co se tím vlastně myslí. Přirovnal to k tomu, když malé děti skládají něco ze stavebnice Lego, nebo jsou prostě zaujaty nějakou činností. Mají radost z toho, co dělají, nesledují čas, nemají hlad ani žízeň, nenechají se vyrušit, ignorují všechno, co se děje v okolí a hlavně - dělají to rády a zdarma.

Když si na to teď vzpomenu, myslím, že to je přesně to, co mnohým v práci chybí. A jaké jsou většinou důvody? Kvůli nedávné finanční krizi je vedení firem v rukou šetřílků namísto vizionářů, firemní byrokracie dále posiluje, narůstá nedůvěra a demotivace a spoří se způsobem, který lidem jen ztěžuje práci. Mnoho služeb, které se outsourcují, se jinou, skrytou formou znova insourcuje, takže skutečné náklady se ještě navyšují, místo aby se ušetřilo. Nikdo se neptá lidi na jejich názor, a pokud se přece jen zeptá a dozví se to, kromě braiwashingu a interního marketingu se s tím nic jiného neudělá.

Když špatná situace přetrvává, vymění se lídr. Ze spousty kandidátů se vybere ten, který splňuje všechny předpoklady poslušného vojáčka, případně nadšeného demagoga. Získá se tím opět pár měsíců, lidem se vysvětlí, že teď bude všechno vypadat jinak, ale že to chce nějaký čas a jejich aktivní participaci - a kolotoč se opakuje. Nezmění se v podstatě nic.

Naštěstí pro akcionáře a správní rady platí, že lidé rádi zapomínají a nechají se rádi manipulovat. Stačí jim hodně naslibovat - je to jednodušší, než něco reálně udělat.. (Nepřipomíná vám to parlamentní volby?) Na nástěnkách visí velké plakáty oznamující zaměstnancům, že firma dělá všechno pro jejich blaho a že jim důvěřuje, s tím, že jsou pro společnost nejdůležitější asset. V deklarovaných firemních hodnotách nechybí orientace na zákazníka, kvalitu výrobků či služeb na prvním místě.

A jak to často vypadá ve skutečnosti? Bohužel, čím více peněz se dává do reklamy, tím méně peněz jde do kvality a vývoje, čím více se řeční o orientaci na zákazníka, tím méně se mu firmy reálně věnují, a čím více se vyzdvihuje lidská přidaná hodnota, tím méně se lidem věří.

Dá se to ale dělat i jinak. Pan Hewlett s panem Packardem, absolventi Stanfordu, kdysi pradávno v roce 1938 založili v garáži v Palo Alto firmu, ve které postupně nastavili pravidla hry tak, aby lidé chodili do práce s nadšením. A oni chodili, protože tato pravidla se stala skutečnými hodnotami, podle kterých se reálně fungovalo. Asi řeknete bejvávalo, ale je potěšující, že z této firemní kultury si vzalo příklad mnoho liberálních firem, jako je SEMCO, Zappos a jim podobné. Zaměstnávají tisíce lidí a dosahují vysokých obchodních obratů a zisků bez toho, že by měly formální manažerské struktury, píchací hodiny, nesmyslné pracovní a rozhodovací procesy či jakoukoliv další byrokracii. Řeknete si, je to extrém a výjimka vždycky potvrzuje pravidlo. Obáváte se, že tato změna by trvala dlouho a že v dnešním kvartálním, maximálně ročním měření by představovala velké riziko, které nikdo neocení? Chápu to, ale všichni víme, že kulturu firmy nezměníme plamennými vyhlášeními ani nástěnkami o hodnotách a vizi firmy.

Víme také, že dlouhodobou motivaci zaměstnanců nezvýšíme jednorázovým zvýšením platu a jsem přesvědčen, že ani jinými nepeněžními benefity. To, co tím zvýšíme, není bohužel jejich chuť do práce a tedy i výkony, ale jen nechuť změnit zaměstnavatele. Takže tím škodíme nejen své firmě, ale také samotným zaměstnancům. Domníváme se, že do zaměstnanců investujeme, ale v podstatě si pouze kupujeme jejich loajalitu. Neříkám, že v čase krize nebo recese, kdy je nízká fluktuace kvůli omezenému trhu práce, to nemůže krátkodobě zafungovat. Po oživení trhu se pak budeme hodně divit, proč nám ti naši loajální klíčoví lidé odcházejí, a budeme to dokonce považovat za nefér.

Můj první boss byl zkušený mananžer z Anglie a jedna z moudrých vět, kterou mi pořád omílal, zněla Life was not made to be fair. Platí to bohužel i v oblasti loajality.

Dobrá zpráva je, že existuje řešení, jak zvýšit motivaci a loajalitu zaměstnanců a manažerů bez toho, abyste je přepláceli a podbízeli se krátkozrakými benefity. Co takhle pustit se do toho postupně? Čím však začít? I když nemám rád kuchařky, nabízí se hned několik základních věcí, které je potřeba udělat:

1 - Zjistit pravdu

Pokud jste nikdy předtím nedělali průzkum spokojenosti zaměstnanců, klidně ho proveďte. V případě, že tyto průzkumy děláte pravidelně již mnoho let a nic se nemění, skoncujte s tím. Průzkumy průzkumů totiž ukazují, že dotazovaní zaměstnanci a manažeři v odpovědích často klamou, aby měli pokoj. Vzhledem ke špatné firemní kultuře se jim mnohokrát v minulosti stalo, že za pravdu byli odměněni ještě tvrdším mikrometrůanagementem, anebo hloubkovou kontrolou z regionu, a ve výsledku jim to přineslo pouze další frustraci a žádné zlepšení. Zadavatel průzkumu, tedy většinou HR nebo top management, se takto pravdu nedozví a zábava na horní palubě může spokojeně pokračovat, zatímco v podpalubí loď nabírá vodu. Ale pokud chcete tančit dále, je to vaše věc.

Pokud se však chcete skutečně dozvědět pravdu, obnovte důvěru a otevřenost ve firmě a začněte mluvit s lidmi. Nechte je, ať vám řeknou, co je tíží a co jim znepříjemňuje práci, a pak je nechte navrhnout a zavést řešení, které tyto problémy eliminuje. Buďte si jisti, že o své práci a o tom, jak ji dělat správně, toho vědí podstatně více než vy.

2 - Udělat změny

Nejvhodnější čas na změnu je tehdy, když dostanete nový tým nebo novou odpovědnost. Lidé většinou očekávají, že se stane něco pozitivního, co jim ulehčí práci nebo pomůže dosáhnout uznání a úspěchu.

Pokud jste to již prošvihli, pokuste se o to znovu i za cenu, že změníte práci nebo zaměstnavatele. Když to neuděláte, budete se jen dále propadat na smetiště dějin. Ta jsou plná vyhořelých manažerů, kteří příležitost ke změně nejen propásli, ale ani se o ni nepokusili.

3 - Obnovit důvěru

Každý lídr by si měl uvědomit, že lidé neposlouchají, co říká, ale sledují, co dělá. Manažer, který létá na golfové turnaje firemním tryskáčem a zároveň požaduje od zaměstnanců, aby si dobrovolně snížili platy - nebo ještě lépe, top managementu vyplatí tučné prémie a propustí plošně 10 % lidí bez ohledu na jejich výsledky -, nemůže očekávat, že lidé v jeho firmě budou nadšeně pracovat a dělat pro zákazníka a firmu něco navíc.

Chcete definici důvěry? Když jsem v roce 1994 nastoupil do Hewlett-Packard do oddělení technické podpory, zeptal jsem se svého šéfa, co bude moje náplň práce. Řekl mi, že se mám poohlédnout po trhu a najít nějaké příležitosti k dalšímu růstu. Nic víc. Na moji otázku, jestli mi neporadí, kde za-čít, mi odpověděl, že kdyby to věděl, tak by si mě nenajal. Nechal mi úplně volné ruce s výběrem produktu, lidí a zavedení nezbytných procesů. Za tři roky jsme v úplně novém segmentu trhu dělali obrat 8 milionů dolarů ročně. Tomu říkám důvěra. Nemuselo mu to vůbec vyjít, protože mě znal jen z přijímacího pohovoru a mého životopisu.

A důvěra je také chytlavá záležitost. Vloženou důvěru jsem vrátil. Když jsem v roce 2000 zakládal obchodní zastoupení Hewlett-Packard na Slovensku, vybral jsem z trhu správné lidi a dal jim možnost se realizovat. Za dva roky od založení pobočky jsme se obchodním obratem vyrovnali největším konkurentům, i když jsme měli několikanásobně méně zaměstnanců než oni. Nikdo z mých lidí důvěru nezklamal. Zklamali by totiž hlavně sami sebe.

4 - Společně vytvořit novou vizi a hodnoty firmy

Dnes už asi nenajdete moc firem, které by neměly svou firemní vizi a deklarované hodnoty. Skutečnost je bohužel taková, že to je často pouze na papíře. Jaký je důvod? Nikdo, včetně vedení, je nedodržuje. Staly se tedy pouhými frázemi. Jen se zkuste zeptat jakéhokoliv zaměstnance či manažera na vizi nebo hodnoty firmy, ve které pracuje, a jestli se jimi řídí. Pokud se vám potvrdí, že se i vaše firma dostala do tohoto stavu, je nejvyšší čas s tím něco dělat.

Vyvolejte ve firmě diskusi na toto téma a nechte samotné zaměstnance participovat na tom, kam by se měla fima ubírat a v jaké firemní kultuře by rádi pracovali. Budete překvapeni, že i dělník u výrobního pásu nebo recepční má na to svůj relevantní názor a bude si vážit toho, že se o něj zajímáte. Ale pokud se budeme k lidem chovat jako k ovcím, zavřeme je do kanceláře nebo fabriky a řekneme jim, jak mají všechno dělat a co dostanou, nebo co jim sebereme, když to neudělají - budou se chovat jako ovce. Od ovcí nemůžete očekávat, že budou chodit nadšeně do práce, ani že jim bude záležet na tom, jak se firmě daří. Neřeknou vám, co děláte špatně a co by šlo s minimálními náklady vylepšit. Nedoporučí vaši firmu jako perspektivního zaměstnavatele, nebudou advokáty vašich výrobků či služeb a při nejbližší příležitosti vás opustí. Soustřeďte se proto podstatně více na tvorbu kultury než na definici strategie, protože obecně platí, že kultura si dává strategii ke snídani.

Když tyto změny zavedete, pak už stačí jen neustále sledovat kulturní barometr, omezovat byrokracii a trvale optimalizovat a liberalizovat manažerské struktury. Obecně platí - čím více vertikálních vrstev managementu, tím více ztrácíte možnost se dozvědět pravdu o reálném dění ve vaší firmě. Pokud budete upřímně naslouchat zaměstnancům, obchodním partnerům a zákazníkům a dělat potřebné změny v jejich prospěch, úspěch se musí dostavit. A úspěch motivuje...

Až se vám podaří dosáhnout toho, že lidé začnou opět dělat svou práci s nadšením, pak máte nárok na to, aby váš handicap v golfu dosáhl počtu 10 a méně a vyrovnal se tak počtu hodin strávených týdně v práci.

Tak co, těšíte se do práce, pane řediteli? Že ne? A není načase s tím něco začít dělat? Staré čínské přísloví totiž praví: Nejlepší čas zasadit strom je před dvaceti lety. Druhý nejlepší čas je dnes.


Ing. Milan Prypoň, MBA
manažerský konzultant a lektor
dříve generální ředitel Hewlett-Packard v Čechách a na Slovensku


Pokud nemáte rádi změny, jste na nejlepší cestě stát se irelevantními - a to se vám bude líbit ještě méně.
Generál Eric Shinseki

Hewlet s Packardem věřili, že každý člověk chce svou práci odvádět dobře a úkolem manažera je najít na každou práci ty správné lidi a vytvořit jim podmínky.


     Seznam článků








ROZŠÍŘENÉ VYHLEDÁVÁNÍ



  Citáty  
۰Opustíme myšlenky spojené s chudobou a vydáme se směrem k myšlenkám nesoucí blahobyt.

Louise L. Hay
 



Registrace zákazníka

Jak pracovat s knihami

Nabídka spolupráce




Email:  
Heslo:  
Poslat heslo

Starobylé svitky



VIDEO






Vedeme.cz


administrace
© copyright 2009 | www.frkal.com/ WebDesign | all rights reserved