Přidat k oblíbeným info@karavana-uspechu.eu   tel.: (420)  608 87 28 27     Sobota, 20. října 2018        

Články


     Seznam článků

   25.01.12 22:11 | Potenciál zaměstnanců

Potenciál zaměstnanců a jak ho využít      www.iHNed.cz  4/2011


 Celá historie podnikatelství je protkána snahou o využití lidského potenciálu - podnikatele, manažera či zaměstnance. Člověk však využívá svůj potenciál, jen když chce a když k tomu objeví příležitost. Není tedy divu, že problém potenciálu bývá zastíněn problémem motivace.
 

Zdá se však, že na tomto ,,hřišti,, vstupuje do hry nová síla: smysluplná práce. Jakmile člověk objeví smysl v tom, na čem pracuje, nepotřebuje už téměř žádné další vnější stimuly. Smysl lze objevit v každé užitečné a obecně prospěšné práci. Je to otázka vnitřního postoje člověka. Dokonce lze říci, že s dobrým vnitřním postojem může člověk konat jakoukoli práci jen pro práci samu, pokud bude vědět, že práce je lepší než zahálka a že pracovat člověk musí, aby obstál ve společenství lidí.

 LIDSKÝ POTENCIÁL

Co rozumět slovem ,,potenciál člověka,,? Tento pojem můžeme chápat jako sumu všeho, čemu je člověk schopen se naučit a prakticky to dělat a spolupracovat při tom s ostatními. Velmi blízký tomu je pojem talent. O talentu mluvíme zpravidla tehdy, jestliže jde o nadprůměrný potenciál (high potential) pro nějaký konkrétní účel.

Je otázka, do jaké míry je potenciál člověka geneticky podmíněn a do jaké je to věc příležitosti, úsilí a výcviku. Úlohu genetické podmíněnosti není radno přeceňovat a svádět na ni fakt, že se nám do něčeho nechce. A na druhé straně také není dobře podceňovat úlohu úsilí a vhodných příležitostí, motivace a výcviku. Lidé nevyužívají svůj potenciál, protože za tím vidí spoustu práce s nejistým výsledkem a do toho se jim prostě nechce. Zahálka bývá příjemná. Ale ty konce!

Využití potenciálu hodně závisí na tom, zda je člověk v organizaci optimálně zařazen, zda je na takové pracovním či řídící pozici, kde může svůj potenciál reálně uplatnit a rozvíjet. Z této myšlenky vznikla koncepce nazvaná ,,bestplacement,, neboli optimální pracovní zařazení člověka. Podí-vejme se ve stručnosti, co o tom říká švýcarský autor Andrea Mutzner v článku nazvaném ,,Best-placement-Strategie: Die richtigen Mitarbeitenden am richtigen Ort (io new management 6/2010).

 STRATEGIE BESTPLACEMENT: SPRÁVNÉ LIDI NA SPRÁVNÁ MÍSTA

Mnohé podniky jedou jen na poloviční plyn, protože nechávají ležet ladem příliš mnoho potenciálu svých zaměstnanců. Zvláště v krizových dobách mají angažovaní zaměstnanci pro firmu hodnotu zlata. Bohužel právě v takových dobách podniky reagují na vnější tlaky zeštíhlováním organizace, úspornými opatřeními a propouštěním personálu; angažovanost zaměstnanců v důsledku těchto změn a rostoucí nejistoty silně klesá. Východisko z této situace nabízí strategie, která dostala název bestplacement, což volně přeloženo znamená nejlepší rozmístění zaměstnanců neboli požadavek dostat správné lidi na správná místa.

Z Gallupova průzkumu i z dalších studií je zřejmé, že i nepatrné zlepšení angažovanosti zaměstnanců může mít pozitivní vliv na míru retence. Takovýmto informacím by měli vůdčí představitelé podnikatelských organizací pozorně naslouchat. V opatření na zvýšení angažovanosti zaměstnanců a omezení stavů vnitřní výpovědi (zaměstnanec zůstává sice ve firmě, ale chová se tak, jakoby ho už firma nezajímala) je mnohem větší potenciál růstu efektivnosti firmy než například v reorganizacích. Konec konců úspěšnost reorganizací firmy je vždy závislá na tom, s jakou angažovaností je nová organizace uskutečňována.

Chybějící angažovanost se manifestuje v první řadě v reaktivním chování: vyčkávat, nevybočovat z řady a tím minimalizovat osobní riziko. To je běžný recept na chování při hrozící krizi. Takováto forma osobního managementu rizika se stala pro firmy jedním z významných brzdících faktorů. Má to své důsledky i ve vůdcovských kompetencích. Odborné kompetence manažerů lze mnohem snadněji hodnotit než vůdcovské kompetence, proto se mnozí manažeři věnují především odborným a řídícím kompetencím a zanedbávají vůdcovské kompetence a v tom i motivaci personálu.

 ÚSPĚŠNOST FIRMY TVOŘÍ ZAMĚSTNANCI

Bez ohledu na velikost firmy, formu a složitost organizace, úspěšnost firmy konec konců závisí na úspěšnosti jednotlivců.

Čím štíhlejší je organizace, čím méně je v ní lidí, tím víc záleží na každém jednotlivci, na každém vedoucím i na každém vedeném zaměstnanci. Ve firmách vedených s dlouhodobou orientací se došlo k poznání, že právě v náročných krizových obdobích je potřeba zužitkovat celý potenciál firmy, potenciál všech zaměstnanců a vedoucích pracovníků. Vůdcovská kompetence je proto ústředním požadavkem. Zatímco manažeři jsou vyměnitelní, vůdčí osobnosti se vyznačují svojí jedinečností.

Vůdcovská kompetence se projevuje v tom, že se vytvářejí individuální předpoklady trvalé úspěšnosti každého jednotlivce, každého člena týmu. Úspěch v této souvislosti znamená cílené uplatnění energie a individuálních talentů. Pouze sociálně uznaná výkonnost může být považována za úspěch. Výkonnost se stává úspěchem, když všichni zúčastnění usilují o dosažení stejného společného cíle a jsou hodnoceni pomocí stejných kritérií. Individuální výkonnost a úspěšnost se pak stává zárukou jistoty udržení pracovního místa. To je však možné jen tehdy, jestliže každý jednotlivec v organizaci je správně zařazen na určité místo a jeho osobní silné stránky tak mohou být optimálně využity.

 VIRÁLNÍ VŮDCOVSTVÍ

Podobně jako existuje virální marketing, můžeme definovat i virální vůdcovství. V něm se žádá individuální vedení a zdůrazňuje se úloha vedoucího pracovníka jako vzoru pro jednání lidí. Pouze individuální uskutečňování zajišťuje, že přijaté strategie budou prosazeny do každodenních aktivit lidí ve firmě. Cíle jsou pro každého stejné, cesta ke společným cílům je však pro každého individuální.

K narušení firemního klimatu stačí jeden jediný člověk. Tato skutečnost má důsledky pro povyšování vedoucích pracovníků, které musí být stejně individuální. Personální rozvoj firmy musí být založen na myšlence ,,bestplacement,,, neboli na požadavku najít pro každé vedoucí místo toho nejvhodnějšího člověka. Jde o přístup, který začíná tam, kde ostatní běžné postupy končí.

Velké změny v organizaci se často uskutečňují s nemalými náklady formou workshopů a podobných událostí, na nichž se vypracovávají společné vize a cíle a strategie a na nichž se podporuje sounáležitost všech. Když však už jde o to, aby vedoucí pracovníci a specialisté tyto cíle začali uskutečňovat v každodenním dění firmy, jsou lidé ponecháni bez podpory. A právě zde přichází ke slovu přístup bestplacement. Spolupracovníci zapojení do strukturovaných procesů si musí kromě jiného položit otázku, zda při současných podmínkách a cílech jsou na současném pracovním místě správně zařazeni a zda v něm mohou být úspěšní.

Aby bylo ve firmě co nejvíc optimálně zařazených lidí, měla by se pravidelně hodnotit úroveň osobní výkonnosti a správnost zařazení jednotlivců na jednotlivých pracovních místech. To by mělo probíhat mimo normální periodické hodnocení a nemělo by to mít žádný vliv na odměňování. To jsou první kroky k realizaci strategie bestplacement. Na to pak navazují další opatření ke změnám, komunikace cílů a strategických opatření.

Na rozdíl od tradičního periodického hodnocení, kdy spolupracovníka hodnotí jeho nadřízený, je v metodice bestplacement kladen důraz na vlastní hodnocení, osobní odpovědnost spolupracovníka za využití a rozvíjení svého potenciálu a na sebemotivaci. Cílem toho všeho je pomoci každému zaměstnanci k vědomí a pocitu osobní úspěšnosti v tom, co děla a na místě, na němž je zařazen. Harmonické pracovní zařazení dosažené s ohledem také na měkké faktory a preference zaměstnanců, které se neobjevují v běžných popisech pracovních míst, vede k maximální angažovanosti zaměstnance a zároveň k možnosti a připravenosti na trvalém základě rozvinout a využívat svůj potenciál. To pak nutně má zpětný účinek na ostatní členy kolektivu i na atmosféru v útvaru. Úspěch je nakažlivý. Takto tedy funguje virální vůdcovství v praxi, píše švýcarský odborník Andrea Mutzner.

 BACILONOSIČI ÚSPĚCHU

Myšlenka virálního vůdcovství, kterou nadhodil švýcarský autor, je natolik inspirující, že by neměla zapadnout do přihrádky informací sice zajímavých, ale ne tolik důležitých. Jak si můžeme tuto myšlenku přiblížit?

Má-li se vedoucí pracovník stát příkladem pro ostatní a začít fungovat jako bacilonosič úspěchu, musí být se svými lidmi v kontaktu, a to nejlépe v každodenním kontaktu. Musí tak zvaně ,,kázat vodu a pít vodu,,. Musí důsledně dodržovat své slovo a všechno, co slíbí, splnit. A neslibovat lehkovážně, co splnit nemůže nebo nechce. Jeho slova musí být pravdivá, musí charakterizovat skutečnost tak, jak on ji vidí a chápe. Nemusí jistě říci všechno, co ví, ale to, co řekne, musí být pravdivé.

Základem virálního působení je stálý dialog na individuální i kolektivní úrovni, dialog nadřízeného a spolupracovníků jako rovnocenných partnerů, kteří spolu hovoří volně, přímo a vždy férově. A vida - až se dostáváme k charakteru vedoucího pracovníka jako základu takového dialogu a celého virálního vůdcovství.

Přímé působení vedoucího pracovníka je první plán virálního vůdcovství. Druhý plán je přenášení ducha spolupráce a úspěchu v rámci kolektivu. Lidé v kolektivu hovoří také mezi sebou, ověřují si a upevňují správné pochopení toho, co říká nadřízený, vnášejí do vzájemné komunikace další obsahy.

Jako každý systém i virální vůdcovství musí v sobě zahrnovat i zpětnou vazbu. Vedoucí si musí ověřovat, jak jeho působení účinkuje, jak to spolupracovníci vnímají a prožívají a co na základě toho dělají. A korigovat podle toho svoji komunikaci.

V třetím plánu jde virální vůdcovství ještě dál - k dalším spolupracovníkům v rámci firmy, k zákazníkům, přátelům a členům rodiny. Virální vůdcovství má tudíž širší dosah, než je bezprostřední motivace přímo vedených zaměstnanců. To znamená, že může posilovat dobré jméno podniku na veřejnosti i u zákazníků. Ve zpětném působení to posiluje pozici firmy na trhu práce, výrobků a služeb. Bezprostředním smyslem virálního vůdcovství je však využití a rozvíjení lidského potenciálu.

 HLEDÁNÍ SMYSLU PRÁCE

Vzdělaný, přemýšlivý člověk zpravidla chce vidět smysl v tom, co dělá. Může mu v tom někdo pomoci, například nadřízený, kolega, mentor, kouč, ale hodně toho musí udělat především sám. Mnohem snadnější to mají ti, kteří v sobě mají sklon k altruismu, potřebu konat dobro pro druhé lidi a ochotu zřeknout se svých egoistických zřetelů a zájmů. Naopak vlastní ego člověka bývá překážkou nalezení smyslu práce. Když se člověku nepodaří najít smysl v té práci, kterou dělá, může hledat jinde. Lidé ale často hledají jinde ještě dříve, než vyčerpají všechny možnosti nalézt smysl v tom, co zrovna dělají. Mohou se pak stát věčně nespokojenými ahasvery.

Co vytváří smysl práce? Patří k tomu například tyto aspekty:

- Vědomí pozitivního účelu práce.

- Dobré vztahy při práci, spolupráce s lidmi v pozitivní atmosféře.

- Příležitost k využití a rozvíjení vlastního potenciálu.

- Firma je vnímána jako společensky odpovědná, má dobrou pověst na veřejnosti, patří k vyhledávaným zaměstnavatelům a stojí za to se pro ni angažovat.

- Přímý nadřízený, jako představitel takové firmy, je nápomocen při hledání smyslu práce.

Smysl práce není tedy jen v práci samé, ale i v tom, co je kolem ní. Pokud člověk najde smysl práce, kterou vykonává, vyřešil tím rozhodující část své vnitřní motivace.

Mnozí zaměstnanci jsou dnes motivováni zájmem o smysluplnou práci a nikoli výší finančního ohodnocení práce. K hledání smysluplné práce přispívá řada faktorů. Starší zaměstnanci, kteří se blíží hranici pro odchod do penze, dávají často přednost smysluplnosti práce před výdělkem. Podobný sklon se projevuje i u mladých lidí, kteří nastupují do zaměstnání (viz box), i když ne vždy. A u lidí všech věkových kategorií je patrná větší sociální a ekologická citlivost, jež ovlivňuje jejich spotřební chování i postoj k práci. Například starost lidí o klimatické změny posílil zájem o kariéru v oblasti obnovitelných energií a stimuluje inovace výrobků a procesů.

 HLEDÁNÍ TOP TALENTŮ: A CO TI OSTATNÍ?

Radar manažerů je zpravidla seřízen k pátrání po top talentech, po jedincích s vysokým potenciálem. A co ti ostatní? Od špičkových talentů k solidnímu průměru bývá postupný přechod a může se stát, že pro špičkové talenty přehlédneme talenty "pouze" nadprůměrné. Navíc talent se nemusí vždy výrazně projevovat navenek. Jsou lidé, kteří projevují své schopnosti nenápadně, neokázale. Člověk může využívat a rozvíjet svůj potenciál, ale nemusí se starat o to, aby si toho všiml někdo z vrcholového vedení. Jestliže jeho práce nemá přímé porovnání s ostatními, jeví se jako běžný pracovník, tedy nic extra.

Máme tedy dilema: Vyhledávat jen top talenty, nebo dávat příležitost každému? Sledovat pozorně lidi, jak si vedou, co signalizují, zda a jak výrazně se zlepšují v tom, co dělají.

V této souvislosti stojí za pozornost typologie zahrnující pouze dva osobnostní typy:

- Lidé pasivní se sklonem k sebeuspokojení a k pohodlnosti, na vnější podněty reagují trpným způsobem, bez iniciativy.

- Lidé aktivní s výrazným sklonem k činorodosti a iniciativě, na vnější podněty reagují proaktivně, jsou otevření změnám.

Člověku aktivnímu stačí jen naznačit a on jde a udělá to. Pasivnímu musíte vše vysvětlit, zdůvodnit a pak mu to ještě uložit jako úkol a dvakrát překontrolovat, než věc udělá , jak je třeba.

Projevený talent je zkrátka ze 70 % záležitost úsilí, iniciativy, proaktivního přístupu a vnitřní motivace. Aktivní člověk, který nepříjemně kritizuje a ke všemu má připomínky, může být pro vedoucího jako obtížný hmyz, ale on ve skutečnosti dává najevo angažovanost a potenciál, který se takto dere ven.

Vyhledávejme takové lidi, dávejme jim odpovědnost a příležitost. Právě mezi nimi lze objevit talentované lidi s potenciálem, ať špičkovým nebo ,,jen,, nadprůměrným, tedy ty, kteří budou tvořit novou budoucnost firmy.


 CO ŘÍKAJÍ PRŮZKUMY?

Nedopadají zrovna nejlépe. Gallupův průzkum angažovanosti, který se provádí pravidelně každý rok od roku 2001, ukázal jasně, že angažovanost zaměstnanců se v krizových obdobích nevyvíjí pozitivně. Naopak. Podle průzkumu za rok 2009 pouze 13 % dotázaných zaměstnanců v Německu se cítilo zavázáno pomoci své firmě zvýšeným úsilím. 67 % dotázaných zaměstnanců uvedlo, že vykonávají svou práci podle předpisů. To znamená, že těchto 67 % by mohlo pracovat produktivněji, kdyby chtěli (nebo směli). 23 % dotázaných uvedlo, že jsou ve stavu vnitřní výpovědi vůči svému zaměstnavateli. (Pro srovnání: v roce 2006 to bylo19 % dotázaných.)

V důsledku naznačených postojů zaměstnanců k práci a k firmě vznikají podnikům miliardové škody. Gallupův ústav vyčíslil škody ze snížené angažovanosti a vnitřní výpovědi za rok 2009 v německé ekonomice na 90-120 miliard euro.


 TŘI OTÁZKY PRO STUDENTY BYZNYSU

Američtí studenti byznysu vidí často jen málo společného mezi prací, kterou hodlají vykonávat, a prací, kterou by považovali za sociálně nejvýznamnější a kterou by dělali nejraději. Zjistil to Christopher Michaelson, profesor etiky a obchodního práva na minneapoliské University of St. Thomas, během průzkumu, který prováděl ve svých třídách a jehož výsledky stručně shrnul ve svém článku The Importance of Meaningful Work (MIT Sloan Management Review, zima 2010).

Jeho studenti dostali tři otázky:

1. Jakou očekáváte, že budete vykonávat práci rok po ukončení školy?

To je pragmatická otázka postihující krátkodobou realitu. Mladí absolventi škol často splácejí půjčky na studium, zakládají rodinu, potřebují dost peněz na svoje materiální zajištění. To jsou v tomto období věci důležitější než realizace jejich snů.

2. Jaké druhy práce nejvíc přispívají ke společenskému blahu?

Tato otázka navozuje téma sociální odpovědnosti, vztahuje se k tomu, co bychom měli dělat, což nemusí být totožné s tím, co chceme dělat v zájmu vlastní seberealizace nebo pro hmotné zajištění.

3. Nechme stranou praktické problémy: Pokud si po 10 letech od ukončení školy můžete dovolit dělat cokoli, čemu byste dali přednost?

To je otázka, která má pomoci odhalit ,,vysněnou práci,,.

Pozoruhodné na odpovědích studentů bylo to, že se prakticky vůbec nepřekrývaly. Neměly prostě nic společného. Odpovědi na první otázku byly zpravidla konkrétní názvy funkcí v korporátních strukturách jako je marketing, finance, informační technologie. Ve druhé odpovědi figurovaly obory jako vzdělávání, medicína, bezpečnost, a práce vědců, lékařů, učitelů nebo ředitelů charitativních organizací. Naproti tomu odpovědi na třetí otázku zahrnovaly oblasti umění, zábavy, sportu, rekreace. Studenti sice uznávali, že všechny tři cíle zmiňované v otázkách jsou důležité, jen málokteří z nich však očekávali, že je dokáží ve své kariéře spojit.

Ukazuje se, že je důležité určit, co může podniku pomoci přilákat a udržet talentované a vzdělané lidi. Ve světě, který je stále citlivější k sociální a ekologické odpovědnosti firem, by si měl každý člověk včas prověřit a zvážit, zda to, co dělá, skutečně dává smysl jeho životu. Volba kariéry je etické rozhodnutí, které by mělo být důkladně a s náležitou prozíravostí promyšleno.


 ANKETA: Jak ve vaší firmě pracujete s talenty?
 Eva Vavrušková, marketingová a personální ředitelka Logica

Péče o zaměstnance a jejich osobní rozvoj, motivaci a výkonnost je pro úspěch firmy naprosto zásadní. Cílem našeho Programu pro rozvoj talentů je na jedné straně využít potenciálu našich nejschopnějších pracovníků, na straně druhé tyto lidi motivovat k dalším výkonům a posílit jejich loajalitu k firmě. Rozvojové programy pro talenty jsme v letošním roce zaměřili na schopnost vést (Leadership) a na podporu inovativního ducha. Souvisí to hlavně s našimi ambicemi týkajícími se expanze na další trhy v rámci regionu.

Úspěšnost celého programu pak měříme počtem seniorských pozic, které obsadíme interně, namísto abychom hledali externí kandidáty, čili počtem seniorů, které se nám podaří vychovat z mladých talentů.

Program vyžaduje aktivní účast managementu, který definuje svoje očekávání a poskytuje zpětnou vazbu. Do programu jsou například zapojeni i studenti vysokých škol, kteří se nechají našimi talenty koučovat a pak hodnotí přínos svého kouče.

 Petr Přibyl, ředitel úseku výroby a výzkumu, CCA

Abychom mohli s talenty pracovat, musíme je nejprve identifikovat a získat. Proto dlouhodobě spolupracujeme se Západočeskou univerzitou, pořádáme přednášky, podílíme se na výuce a nabízíme témata pro práci studentů. Tak máme dostatek času na zjištění potenciálních pracovníků a máme možnost je oslovit k případné spolupráci. Zkušené pracovníky získáváme nejčastěji ze zprostředkovacích portálů nebo agentur, velmi se nám osvědčily kontakty doporučené našimi vlastními zaměstnanci.

Našim pracovníkům dáváme prostor k dalšímu rozvoji. Během pravidelných hodnocení vždy vedoucí se svými podřízenými dohodne směr jejich dalšího rozvoje, pracovník dostane prostor a prostředky k realizaci. Může jít o externí školení a semináře, máme i vlastní interní vzdělávací program.

Dalším způsobem rozvoje pracovníka může být výzkumná činnost, na které se podílí - hledání nových technologií a postupů. Pracovníci mají možnost sami přijít s návrhem svého rozvoje.

Rozvoj pracovníků má pro nás zásadní význam. Kromě posunu odborných znalostí týmu motivuje pracovníky k většímu zájmu o svěřené úkoly a v neposlední řadě také k tomu, aby neodcházeli jinam.

 


     Seznam článků








ROZŠÍŘENÉ VYHLEDÁVÁNÍ



  Citáty  
۰Nepočítá se to, kde začneš. Důležité je, kde skončíš.

Zig Ziglar
 



Registrace zákazníka

Jak pracovat s knihami

Nabídka spolupráce




Email:  
Heslo:  
Poslat heslo

Starobylé svitky



VIDEO






Vedeme.cz


administrace
© copyright 2009 | www.frkal.com/ WebDesign | all rights reserved